Autors atkārtoti izsauc lielas pakalpojumu atbalsta grupas vadītāju, kura nolēmusi, ka galvenās izmaiņas nepieciešamas kompānijas attīstības ceļā, ja sastapti nopietni konkurenti. Direktoru padome izstrādāja jaunu tehniskā skatījuma sistēmu kompānijai un tās kultūrai. Cilvēku resursu direktors bija iniciators uzdevumam – izmaiņas cilvēkos un viņu attiecībās. Pēc vairākām programmām, kas virzītas uz izmainīto prasību sasniegšanu, iekļaujot jauno organizācijas struktūru, štata atzīmju sistēma, kas saistīta, lai samaksātu un semināri, lai izmainītu attiecības, notika ievērojamas izmaiņas faktiskajā organizācijas uzvedībā.
Skaidrs, ka kaut kas, kaut kur sāka veikties ne tā kā vajag. Bet kas un kur? Viss bija nepareizi, ieskaitot to, kam bija nepieciešamas pārmaiņas, kam jāvada pārmaiņas un ko patiesībā šīm pārmaiņām ir jāizsauc. Šis problēmu tips raksturīgs organizācijām, kuras vēlas izmainīt paņēmienu ar kādu strādā, lai izmainītu tirgu, jaunās tehnoloģijas, dažādos lietišķos noteikumus. Tajā daudzas organizācijas atpazīst vajadzību atteikties no autoritatīvā menedžmenta stila ar formālām hierarhiskām procedūrām. Daži mēģinājuši nodibināt grupas, deleģēt pilnvaras (iespējams pirmo reizi) un uzlabot sakarus. Daži vecākie menedžeri šādās organizācijās atpazīst vajadzību pēc izmaiņām, lai darbotos ar jauniem konkurētspējīgiem faktiem, bet viņi izjūt nepietiekamību izpratnē kā pārmaiņas realizēt. Viņi bieži domā, ka formālas pārmaiņas organizācijas struktūrā, ietverot izmaiņas kultūrā un jaunu samaksas sistēmu, nebūs saistītas ar izglītību. Lielākajā daļā darbu, kur apskatīti Eiropas Biznesa Konsultāciju firmu pētījumi, parādās fakti, ka gandrīz vienmēr pastāv atgriezeniskā saite starp veiksmīgām izmaiņām un formālām izmaiņu programmām organizācijā.
Vairākās lielās organizācijās, kurās veiksmīgi tiek realizēta pilnā vadības kvalitāte, lai realizētu pārmaiņas, galvenā vadība necentrējās uz formālām struktūrām un sistēmām, bet nodibināja procesa vadības grupu, lai risinātu problēmas organizācijā.…
